Trả lời: Chỉ khi các công ty ghi nhớ ba nguyên tắc cơ bản dưới đây.

growp up SC?

Nhiều năm qua, các công ty trong nhiều lĩnh vực khác nhau đã cùng nhau xây dựng vị trí quản lý cấp cao về quản trị chuỗi cung ứng. Lucent Techonologies và H.J.Heinz là những công ty mà vị trí quản lý cấp cao về mua hàng sánh ngang với các nhà quản lý cấp cao về tài chính, hệ thống thông tin. Còn Dupont thì đã có vị trí Phó chủ tịch cấp cao phụ trách Logistics và mua hàng toàn cầu. IBM năm ngoái cũng đã bổ nhiệm vị trí phó chủ tịch cấp cao về quản trị chuỗi cung ứng tích hợp, một ví trí mà công ty này tuyên bố rằng sẽ giúp quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng bao gồm mua hàng, sản xuất, logistics và dịch vụ khách hàng.

Việc “bổ nhiệm các chức danh mới cho quản trị chuỗi cung ứng” này không có gì là lạ, bởi chưa bao giờ chuỗi cung ứng toàn cầu lại phức tạp và tốn nhiều chi phí đến thế. Trên toàn thế giới các công ty đã tiêu tới 19 tỷ đô la cho hệ thống thông tin trong quản trị chuỗi cung ứng, còn số do tạp đoàn IDC cung cấp.

Trên phương diện truyền thông, chưa bao giờ sự quan tâm hiểu biết về chuỗi cung ứng lại rộng lớn như hiện này. Một nghiên cứu của ABI/Inform, công ty hàng đầu cung cấp dữ liệu kinh doanh toàn cầu, cho thấy có tới hơn 5 bài báo viết về chuỗi cung ứng mỗi ngày, so với con số 1 bài một tuần của một thập niên trước.

Vào năm 1982, trên tờ báo Financial Times viết về Keith Oliver, chuyên gia từ vấn hàng đầu về chuỗi cung ứng, cho rằng thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng (SCM) sẽ chìm nghỉm trong lịch sử của những khái niệm kinh doanh. Nhưng, thay vì biến mất, thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng đã nhanh chóng trở thành một từ khoá phổ biến- chỉ một concept vô cùng ý nghĩa với các nhà quản trị đó là sự đấu tranh bất tận với các thách thức của mua hàng, logistics, sản xuất, bán hàng và marketing trong cùng một nhịp điệu.

Không may là sự quan tâm to lớn ấy vẫn chưa đáp ứng sử mong đợi của các công ty. Gần một nửa trong số các phản hồi của khảo sát toàn cầu gần đây được thực hiện bởi Booz Allen Hamilton- công ty tư vấn hàng đầu thế giới- cho họ thất vọng bởi những kết quả gặt hái được từ việc đầu tư vào xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung ứng. Cho đến tận hôm nay, quản trị chuỗi cung ứng vẫn là một chủ để chính –“thách thức” chính- trong các trường kinh doanh và làm đau đầu nhiều doanh nghiệp.

Chẳng lẽ âm thanh và sự cuồng nhiệt với quản trị chuỗi cung ứng chẳng đem lại điều gì chăng? Tại sao đứa trẻ nổi bật nhất của thập niên 80 ấy lại không lớn lên tí nào? Nếu nhìn vào lịch sự trải qua những kinh nghiệm thành công nhất đến những thất bại, hẳn sẽ giúp bạn hiểu được phần nào.

Lớn như thổi

Vào cuối thập niên 70, ông Oliver đã cố gắng tổng hợp từ những ý tưởng của mình thông qua quá trình làm việc với nhiều khách hàng bao gồm SKF, Heineken, Hoechst, Cadbury-Schweppes, và Philips. Ông bắt đầu xây dựng một tầm nhìn cho phép chia công ty thành những bộ phận chức năng tách biệt để phân tích bao gồm sản xuất, marketing, phân phối, bán hàng và tài chính nhằm giúp từng bước giảm tồn kho và nâng cao dịch vụ khách hàng. Để tìm ra một thuật ngữ dễ nhớ cho khái niệm ấy, nhóm tư vấn của Oliver đưa ra từ quản trị tồn kho tích hợp hay viết tắt là I2M.

Sau đó, trong buổi họp của ban điều hành, nhóm của Oliver đã trình bày quan điểm về thuật ngữ mới. Nhiều ánh mắt ngờ vực vì thuật ngữ này nghe không hợp lý. Một vị giám đốc yêu cầu Oliver giải nghĩa của “I2M”.

Ông Oliver trả lời “ Chúng tôi định nói về việc quản lý một chuỗi các hoạt động cung cấp trên quan điểm của một thực thể duy nhất chứ không phải là một nhóm của các chức năng riêng biệt”.

“Nhưng tại sao các ông không đặt tên quan điểm như vậy”

“ Gọi là gì” Ông Oliver hỏi

”Quản trị chuỗi cung ứng tổng thể”

Và từ đó thuật ngữ chuỗi cung ứng đã tiến hoá mạnh mẽ hơn hai thập niên qua. Nhưng thực sự, theo tiêu chuẩn ngày nay, phạm vi ban đầu của quản trị chuỗi cung ứng khá là hẹp. Ban đầu, quản trị chuỗi cung ứng chỉ áp dụng trong phạm vị của một công ty đơn lẻ. Thách thức chỉ đơn giản là làm sao bảo đảm sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing và phân phối hát cùng nhịp trong quá trình vận chuyển và đảm bảo sự sẵn sàng của hàng hoá trong nội bộ công ty.

Khi mà quản trị chuỗi cung ứng bắt đầu ngước ra ngoài bốn bức tường của công ty, thì nơi mà thu hút sự quan tâm đầu tiên, rất tự nhiên, chính là khách hàng. Tuy nhiên, từ cuối thập niên 90, nhiều công ty hàng đầu lại tập trung sự quan tâm đến cắt giảm chi phí và đổi mới từ phía nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng. Với sự tiến hoá này, phạm vi của quản trị chuỗi cung ứng đã mở rồng ra ngoài sự dịch chuyển hàng hoá và nguyên liệu đơn thuần. Ngày nay, thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng đã kết nạp thêm các khái niệm như là mua hàng chiến lược và quản trị nhà cung cấp trong quá trình phát triển sản phẩm.

Ngày nay, quản trị chuỗi cung ứng quan tâm đến rủi ro của khả năng tối ưu hoá cục bộ gây ra bởi không chỉ sự xung đột giữa các phòng ban mà còn giữa các công ty với nhau. Tuy nhiên bất chấp phạm vi của quản trị chuỗi cung ứng ngày càng mở rộng, thì ba nguyên tắc cơ bản dưới đây vẫn còn nguyên giá trị và cần thiết :

1. Xây dựng chiến lược cho chuỗi cung ứng

2. Phân tích một cách nghiêm túc các sự hoán đổi (trade off)

3. Ứng dụng hệ thống CNTT hỗ trợ

Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng

Đầu tiên và trước hết, một công ty phải xác định cho được các mục tiêu chiến lược và hình thành các chính sách về chuỗi cung ứng để đáp ứng mục tiêu ấy. Trong quá trình khi mà chuỗi cung ứng phần lớn được ứng dụng trong quản lý tổn kho thành phẩm, thì các công ty tiên tiến lại đưa ra một cái nhìn chiến lược về nhiều vấn đề cốt lõi như là thời gian giao hàng, cấp độ dịch vụ ảnh hưởng đến tồn kho, và khả năng khai thác tối đa công xuất sản xuất. Những chính sách này sẽ giúp giải quyết xung đột về quyền lợi giữa các phòng ban. Một trong những xung đột như thế là phòng marketing muốn giữa tồn kho ở mức có thể tối đa hoá doanh số và nỗ lực của phòng sản xuất nhằm sản xuất mọi thứ theo đơn hàng nhằm duy trì sự tối ưu hoá sản xuất với chi phí thấp.

Ngày nay, các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực chuỗi cung ứng đã có một cái nhìn thoáng hơn về một “doanh nghiệp mở rộng” để thấy được các vấn đề chiến lược khác như là thuê ngoài dịch vụ logistics, mua hàng toàn cầu và thậm chí xây dựng chiến lược sản xuất mới. Định kiến quản lý theo chức năng vẫn còn song đã có nhiều lựa chọn hơn nhờ sự mở rộng của quản trị chuỗi cung ứng.

Nhưng không may, có quá nhiều công ty đã giải quyết các xung đột giữa các phòng ban thông qua thoả hiệp hơn là phá vỡ sự hạn chế. Phá vỡ sự hạn chế một cách chiến lược sẽ mở ra một cánh cửa mới cho các doanh nghiệp hiện nay và trên hết nó giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Lịch sử của Hệ Thống Sản Xuất Toyota sẽ cung cấp một ví dụ về cách phá vỡ sự hạn chế trong chuỗi cung ứng. Taiichi Ohno, cha để của mô hình Hệ Thống Sản Xuất Toyota người đã bị cuốn hút bởi mô hình cửa hàng thực phẩm hiện đại vào thập niên 60. Và ông đã nghĩ ra một hệ thống sản xuất theo đó mỗi khi một dealer bán được một chiếc xe, thì ngay lập tức một chiếc xe khác được bổ xung cho dealer ấy, như cái cách mà các kệ hàng thực phẩm được bổ sụng khi mỗi hộp ngũ cốc được bán. Theo cách ấy cung và cầu khớp một cách hoàn hảo.

Ý tưởng nghe thì có vẻ đơn giản, nhưng để áp dụng vào thực tế tập đoàn Toyota cần phải sản xuất ôtô theo từng lô nhỏ-lý tưởng nhất mỗi lô chỉ có một chiếc xe ôtô. Ông Ohno quay sang kỹ sư Shigeo Shingo và thách thức ông áy có thể giảm thời gian khởi động sản xuất xuống còn khoảng 4 giờ. Một nhóm nghiên cứu đã được thành lập trên ơ sở nghiên cứu so sánh các kinh nghiệm tốt nhất để giảm thời gian khởi động sản xuất xuống còn khoảng 90 phút.

Nhưng ông Ohno không dừng ở đó, ông thách thức nhóm nghiên cứu làm sao có thể giảm xuống còn 3 phút. Mục tiêu của ông là phá vỡ hạn chế của việc cản trở sản xuất theo lô nhỏ. Kết quả là nhóm của ông Shingo đã đạt được mục tiêu và mở ra một cuộc cách mạng về sản xuất đúng-thời-hạn (just-in-time).

Giống như Toyota ở thập niên 60 và 70, ngày nay các công ty hiệu quả nhất đều đã phá vỡ các hạn chế hơn là sống chung với nó. Ví dụ tiêu biểu gần đây nhất là trường hợp của tập đoàn máy tính Dell. Bằng việc loại bỏ nhà bán lẻ trung gian và xây dựng hệ thống bán hàng trực tiếp, Dell đã phá vỡ sự hạn chế mà đã gây ra nhiều khó khăn cho các công ty máy tính khác: chính là hiệu ứng bullwhip do bởi việc khác biệt về cầu và dự báo cầu của các kênh phân phối. Dell chỉ giữ tồn kho của mình dưới ba ngày. Kết quả là, chu kỳ tiền mặt của Dell là âm 37 ngày so với dương 30 đến 60 ngày của các đối thủ khác.

Phân tích sự hoán đổi

Một nguyên tắc quan trọng thứ hai trong quản trị chuỗi cung ứng là các công ty cần phân tích sự hoán đổi (trade-offs) một cách hợp lý. Bởi chúng ta đang sống trong một thế giới không hoàn hảo, thậm trí có những chiến lược và chính sách rõ ràng, thì các hoán đổi vẫn tồn tại. Ví dụ, làm thế nào công ty có thể xử lý tình huống tồn kho tăng cao tại nhà phân phối do doanh số thấp-hơn-dự báo? Liệu có nên đóng cửa nhà mấy một tuần hay đưa ra chính sách khuyến mãi? Những sự đánh đổi như vậy sẽ không thấy được nếu chỉ nhìn trên quan điểm của từng bộ phận. Thay vào đó, các giám đốc của từng bộ phận phải hi sinh các thước đo hiệu quả bộ phận để dự báo các giải pháp đem lại lợi ích chung tốt nhất cho công ty.

Trong thời kỳ chuỗi cung ứng là của chung nhiều bộ phận, các nhà đổi mới chuỗi cung ứng cần phải xúc tiến các cuộc họp liên phòng ban để đưa ra các quyết định hoán đổi. Mà thường được đề cập đến với cái tên lập họp nhằm kế hoạch chung sản xuất và bán hàng (SOP) hay sản xuất, bán hàng và tồn kho (PSI), những cuộc họp như vậy trở lên rất phổ biến ở nhiều công ty.

Ngày nay các công ty đang nỗ lực mở rộng quy trình ra quyết định chéo ra bên ngoài công ty thông qua khái niệm lập kế hoạch, dự báo và bổ xung hợp tác (CPFR). Mặc dù không cần thiết phải có các cuộc họp thường xuyên để thực hiện SOP/PSI, CPFR nỗ lực bảo đảm khách hàng và nhà cung cấp làm việc trên cùng một giả định và có chung một sự thấu hiểu.

Mặc dù ngày càng có nhiều sự chấp nhận mô hình SOP/PSI và bây giờ là CPFR, phần lớn các công ty vẫn phải vật lộn để bảo toàn lợi ích vì họ không thể đưa ra một khung chiến lược cần thiết theo như nguyên tắcđầu tiên. Thay vào đó, họ cố gắng chữa lửa ở cấp độ chiến thuật hơn là chiến lược.

Các công ty lớn lại đang hướng tới mô hình mà chúng tôi có thể tạm gọi là hoạch định “liên bang”. Xuất phát từ quan điểm của các nhà theo chủ nghĩa liên bang đã hình thành lên một chính phủ hợp chủng quốc, mô hình của chúng tôi cũng thấy rằng các thành viên trong một doanh nghiệp nối dài là những chủ thể độc lập nhưng có những mục tiêu chung. Tuy nhiên, cũng như các bang liên kết với nhau hình thành lên chính phủ liên hiệp với những lợi ích tương hỗ, các thành viên trong một doanh nghiệp nối dài có thể hợp tác xung quanh nhưng mục tiêu chung chia sẻ.

Mô hình hoạch định theo kiểu liên bang không hẳn là một giấc mơ không tưởng mà quên đi các xung đột hiện hữu giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng (như là tối đa hoá cổ tức cho cổ đông). Thay vì với giả định rằng một doanh nghiệp nối dài có thể tối ưu hoá trên phương diện là một thực thể duy nhất, thì hoạch định theo kiểu liên bang sẵn sàng chấp nhận tối ưu hoá từng thực thể độc lập..nhưng không hẳn sẽ gây ra tối ưu hoá cục bộ. Các đối tác trong chuỗi cung ứng có thể hợp tác để đưa ra các sự đánh đổi và phá vỡ những hạn chế tiềm tàng bên trong một doanh nghiệp mở rộng.

Ví dụ, Kroger và Unilver – hay Ahold USA và P&G đã thoả thuận chiến lược tái lập lại mạng lưới phân phối, loại bỏ các kho thừa thãi.

Nguyên tắc thứ ba giúp củng cố vững chắc chuỗi cung ứng là ứng dụng hệ thống thông tin hỗ trợ chéo các bộ phận chức năng. Giống như hai nguyên tắc đầu, nguyên tắc này tập trung vào dẹp bỏ quan điểm chia rẽ các bộ phận chức năng ở cả hai cấp độ chiến lược và chiến thuật; đồng thời giúp liên kết chéo giữa các bộ phận.

Vào đầu thập niên 80, hệ thống thông tin kinh doanh chỉ được thiết kế nhằm hỗ trợ từng bộ phận trong quá trình ra quyết định. Ví dụ họ cần một hệ thống hoạch định các yêu cầu về phân phối nhằm tối thiểu hoá chi phí phân phối. Tương tự như thế, họ cũng có hệ thống hoạch định sản xuất độc lập nhằm tối ưu hoá sản xuất mà không hề liên kết với bộ phận phân phối. Bộ phận mua hàng thì có quá ít thông tin về sản xuất và nhà cung cấp. Thông thường các hệ thống này được phát triển độc lập bởi nhà cung cấp phần mềm và nếu có liên kết thì cũng rất lỏng nẻo.

Xuất phát tác động to lớn hiện tương Y2K, buộc các công ty phải nâng cấp hệ thống thông tin của mình, rất nhiều các công ty lớn trong thập niên đã buộc phải nghĩ lớn hơn. Họ đã bắt đầu ứng dụng hệ thống ERP (hoạch định nguồn lực doanh nghiệp tổng thể) liên kết và phối hợp giữa các bộ phận để tối ưu hoá quy trình. Ngày nay, thậm chí các nhà cung cấp phần mềm còn phát triển rộng hơn hệ thống ERP thành eERP cho phép liên kết với khách hàng và nhà cung cấp qua mạng internet.

Tuy nhiên với một hệ thống phức tạp và tích hợp như vậy đòi hỏi phải có những bước đi tịnh tiến hợp lý, song chúng tôi cảm thấy quan ngại vì có quá nhiều công ty xem hệ thống này như một chiếc hộp đen không thể kiểm soát nổi-một thiết bị chỉ đem lại câu trả lời thông qua một quy trình mù.

Ví dụ, trong quá trình tư vấn cho một nhà cung cấp thiết bị nhà bếp gần đây, chúng tôi phát hiện ra rằng công ty này đã đầu tư một hệ thống ERP hiện đại trị giá hàng triệu đô la sắp rơi vào lãng phí. Giống như nhiều nạn nhân khác, vị khách hàng này đã bị rơi vào cái gọi là những lời hứa quá mức từ nhà cung cấp phầm mềm rằng hệ thống mới nhất này có thể giúp họ giải quyết các vấn đề về chuỗi cung ứng.

Thay vì đổ một đống tiền vào hệ thống theo kiểu “cái hộp đen” với một mớ các thuật toán rối rắm, thì các nhà thực hành chuỗi cung ứng hàng đầu lại chuyển sang các nhà cung cấp phần mềm thông minh hơn và nhỏ nhắn hơn, như Viewlocity hay Jonova chẳng hạn. Những công ty nhỏ này đã phát triển những công cụ nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp ra quyết định trong toàn chuỗi một cách toàn diện và cặn kẽ. Theo quan điểm của chúng tôi, việc chia nhỏ các công cụ có tính chiến thuật là câu trả lời tốt nhất trước khi phát triển một hệ thống phức tạp.

Và khách hàng mong đợi gì

Mặc dầu nhiều công ty đã đạt được những thành công nổi bất với việc chỉ đơn giản đi theo các nguyên tắc cơ bản trên, song nhiều thách thức vẫn đang ở phía trước.

Sự ra đời của các công ty dot-com đã nâng cao yêu cầu của khách hàng về giao hàng nhanh, và internet tiếp tục là mảnh đất thay đổi cơ bản hành vi của khách hàng. Các nhà sản xuất truyền thống như là IBM hay Lucent đã phải theo đuổi chiến lược thuê ngoài nằm theo kịp với các đổi thủ thông minh như Dell hay Cisco System. Cạnh tranh từ các quốc gia mới nổi như Trung Quốc và Việt Nam đã đặt nhiều áp lực lên chuỗi cung ứng. Những sự hạn chế sẽ tiếp tục bị phá vỡ bởi các nhà sáng tạo trong chuỗi cung ứng, nhưng những hạn chế mới lại tiếp tục sinh sôi nảy nở, là cơ ợôi cho những thế hệ của các nhà đổi mới tiếp theo. Hãy đợi đấy.

Vietkha/Kurt Binh (dịch từ Business+Strategy)

============

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.