Bước 3: Phát triển một kế hoạch truyền tải thông điệp tích hợp và chiến lược truyền tải cho người dùng

Một khi các thỏa thuận nội bộ về việc công ty là gì, nó làm gì, và nó phục vụ ai, thì bước tiếp theo là xây dựng chiến lược truyền tải thông điệp tích hợp ra bên ngoài (các nhà đầu tư, khách hàng và khách hàng tiềm năng).

Một điểm khá ngạc nhiên từ kết quả khảo sát là nhiều công ty đang đầu tư vào các phương tiện marketing hơn là thông điệp. Điều này có thể bởi vì đôi lúc thị trường lại xem các phương tiên marketing ấy như là thông điệp. Do đó, khi một công ty chọn việc quảng cáo trên các tờ báo/tạp chí hơn là qua hệ thống truyền hình hay Internet, điều sẽ nói đến công ty nhiều như quảng cáo vậy. Trong khi sẽ rất quan trọng khi trọn phương tiện truyền thông để truyền tải thông điệp, thì nó cũng quan trọng để đầu tư vào việc đảm bảo thông điệp ấy mang sự hấp dẫn, ngắn gọn và dễ nhớ. Một phần của nỗ lực này là bạn cần quyết định xem các nhân tố chính để sử dụng cho dù thông điệp ấy ở trên báo in, truyền hình, hay trên podcast.

Cũng rất quan trọng khi cần nghĩ đến “cá tính” của thương hiệu bạn. Tính cách thương hiệu là cách một công ty muốn khán giả hiểu và mô tả thương hiệu ấy theo cá tính. Nó có phấn khích không? Nó có đáng tin cậy không? Có mang tính toàn cầu không? Có hiệu năng không? Ví dụ, một thương hiệu dịch vụ, như là GEICO và FALC đã xây dựng một một cá tính đáng nhớ và nhãn hiệu sáng tạo để thiết lập và cũng cố các thương hiệu của họ. Những cách ấy sẽ dẫn dắt khách hàng đến việc gọi họ là những công ty bảo hiểm “hiện đại” và “nhạy bén”. Cho dù cái gì mà công ty cảm thấy là quan trọng nhất, thì điểm khác biệt dễ nhớ vẫn cần được củng cố hơn cả theo một cách tiếp cận tích hợp qua nhiều phương tiện truyền thông.

Một khi công ty đã xây dựng được thương hiệu và xây dựng chiến lược truyền tải, bước tiếp theo là quyết định làm sao chia sẻ thông điệp ấy với khách hàng tiềm năng. Đơn giản, điều này nghĩa là chọn lựa phương tiện truyền thông phù hợp nhất để truyền tải thông điệp.

Cách tiếp cận toàn diện nhất là truyền tải và phổ biến thông điệp là một sự cải tiến so với mô hình cũ, mô hình thường thất bại bởi vì nhiều nhóm khác nhau trong cùng công ty (ví dụ, nhóm quảng cáo và nhóm PR) thường hoạt động độc lập và vô ý gửi đi những thông điệp không nhất quán và do đó làm rối thông tin về thương hiệu trên thị trường. Khi ngành dịch vụ 3PL ngày càng tăng trưởng, những vấn đề ấy lại càng trở lên trầm trọng trong các 3PL ngày càng lớn lên.

Khảo sát năm 2006 cũng yêu cầu các CEO thảo luận về chiến lược truyền tải thông điệp về sự khác biệt của mình ra thị trường-hay còn gọi chiến lược truyền tải thương hiệu. Phản hồi của họ, như được thể hiện trong hình 2, cho thấy rằng cách tiếp cận khác nhau khá rộng.

Phương tiện truyền thông mà được nhiều CEO nói đến nhất khi truyền tải sự khác biệt là các bài thuyết trình cho các khách hàng tiềm năng thông qua những trường hợp điển cứu (case study) với khách hàng hiện tại hoặc những nhận xét của họ về công ty. Hình 2 liệt kê các chiến lược truyền thông được các công ty sử dụng thời gian qua.

Các Chiến dịch thương hiệu gần đây của 3PL

Như chúng tôi đề cập ở trên, khảo sát thường niên các CEO của 3PL được thực hiện năm 2006 và 2007 đã thể hiện rõ ràng rằng các yếu tố thương hiệu đang ngày càng trở lên quan trọng trong ngành này. Trên thực tế 36 trong tổng số 40 nhà điều hành tham gia khảo sát năm 2007 cho biết rằng gần đây họ có những hoạt động khuyếch trương thương hiệu mạnh mẽ. Khi được hỏi xác định những hoạt động đánh bóng thương hiệu cụ thể, thì phản hồi của họ được nhóm thành nhiều nhóm như hình 3 dưới đấy.

Nhóm thứ nhất tập trung vào tên thương hiệu. Trong những hành động được 3PL thực hiện trong nhóm này là tích hợp các phòng ban, bộ phận công ty thành một tên duy nhất, tái đánh bóng các hoạt động mua lại-sát nhập, đồng thời thống nhất lại tên và logo. Cũng cần lưu ý rằng nhiều hoạt động trong nhóm này cũng bao gồm các chương trình nhằm “cấy” văn hóa công ty hiện tại vào công ty bị sát nhập. Minh chứng cho nhóm này là quyết định của Apollo Management L.P năm 2007 là tái lập lại thương hiệu của hai công ty mà họ vừa sát nhập là TNT Logistics và Eagle Global Logistics thành CEVA. Cũng năm ấy, YRC đã tái lập bộ phận 3PL là Meridian IQ thành YRC Logistics.

Nhóm thứ hai tập trung vào phát triển nguyên liệu cho thông điệp như nhấn mạnh các case study nhằm đánh bóng thương hiệu, nâng cấp website của công ty, tăng sự chú ý vào các giải thưởng ngành, đồng thời nhấn mạnh kỹ năng, kinh nghiệm của mình trong những ngành dọc cụ thể.

Nhóm thứ ba lại tập trung chiến lược truyền thông kết hợp với các hoạt động như đưa ra cam kết với tính nhất quán của thông điệp, tăng cường quảng cáo trên các tạp chí logistics hàng đầu, mở rộng các hoạt động quan hệ báo chí, chấp nhận chính sách tự do hơn khi tham gia phỏng vấn điều hành công ty của các phương tiện truyền thông, phát triển một chương trình dài hơn nhắm tới các tạp chí hàng đầu của từng ngành để được đề cập đến nhiều hơn, cũng như thiết kế một chiến dịch tuyên truyền đa phương tiện và đầy tham vọng. Minh chứng cho nhóm này là chiến dịch “White Board” của UPS nhằm minh họa chiều sâu dịch vụ cung cấp cho nhóm khách hàng đa dạng và rộng lớn.

Mặc dù dữ liệu của khảo sát năm 2007 khá là thú vị, nhưng cũng đem đến nhiều quan ngại. Có vẻ như có quá ít sự đồng thuận trong ngành này về các bước xây dựng thương hiệu.

Các gợi ý cho tương lai

Dự liệu có được từ hai cuộc khảo sát CEO của các 3PL năm 2006 và 2007 cho thấy rằng những nỗ lực đánh bóng thương hiệu đã rõ ràng trong tư duy của nhiều nhà điều hành 3PL, nhưng những nỗ lực này có vẻ mang tính chiến thuật và ngắn hạn nhiều hơn. Một đánh giá của tạp chí về thương hiệu đã gợi ý rằng các công ty 3PL cần tập trung nhiều hơn vào chiến lược và hoạch định dài hạn nhiều hơn-ít nhất cho đến khi họ có thể xác định rõ ràng họ là ai, làm sao họ có thể khác biệt với đối thủ, và cách họ muốn định vị mình trên thị trường trong dài hạn.

Nhiều yếu tố đặc thù của ngành đã làm cho những bước đi ở trên nghe có vẻ nói dễ hơn làm. Thương hiểu bản thân nó có nhiều phương diện chính vì thế các quyết định thương hiệu cũng ngày một phức tạp, và đòi hỏi tính chiến lược cao hơn.

Trong điều kiện chỉ có một thương hiệu, thì chúng ta có thể chỉ ra một số bước đi mà 3PL cần cân nhắc khi phát triển, tái lập hay củng cố thương hiệu của mình

1. Tập nhiều hơn vào chiến lược dài hơi, giảm bớt các chiến thuật ngắn hạn. 3PL cần xây dựng một thương hiệu dài hạn, chứ không chỉ là việc gộp lại thành cái gọi giải pháp just-in-time như nhiều công ty từng làm.

2. Cần có sự đóng góp từ nhân viên về thương hiệu công ty

3. Quyết định ngay thương hiệu của công ty là gì và nó làm gì-đồng thời đảm bảo mọi người trong công ty hiểu rõ.

4. Thiết lập nhóm hoặc nhà điều hành chuyên trách về thương hiệu đảm bảo các quyết định liên quan đến thương hiệu trong tương lại cần nhất quán với những gì đã xây dựng.

5. Phát triển chiến lược truyền thông và thử nghiệm với khách hàng trước khi tung ra thị trường.

6. Quyết định một chiến lược phát tán thông điệp tích hợp.

7. Tăng cường thương hiệu của công ty trên từng điểm tiếp xúc (khách hàng, nhà đầu tư..)

8. Trong trường hợp có nhiều thương hiệu, hãy dành thời gian tích hợp thành một thương hiệu thống nhất.

Bằng việc vận dụng đồng bộ các gợi ý trên, các 3PL không chỉ tăng cường sức mạnh thương hiệu trong dài hạn, mà còn đem đến cho khách hàng hiện tại và tiềm năng những thông điệp phù hợp hơn. Nếu khách hàng tiếp nhận thông điệp nhất quán từ nhà cung cấp là những thông điệp về sự khác biệt rõ ràng của 3PL này trên thị trường thì quá trình lựa chọn 3PL cũng sẽ trở lên hợp lý và hiệu quả hơn. Người mua dịch vụ có thể khớp tốt hơn giữa nhu cầu với những dịch vụ tương ứng và tập trung vào quá trình lựa chọn ra nhà cung cấp phù hợp nhất. Điều này cũng sẽ tạo nền tảng cho quan hệ chiến lược dài hạn.

Vietkha/Kurt Binh (lược dịch từ SCMR)