Tại sao các 3PL cần phải xây dựng thương hiệu? (Phần I)

“Ngẫm ra muôn sự trên đời.

Không có định vị biết ai anh hùng”.

Chúc một giáng sinh tốt lành..  

=========

Nhiều năm trước đây, ngành dịch vụ logistics thứ ba (3PL) đã thay đổi mạnh mẽ. Trong khi nhu cầu các dịch vụ 3PL đã tăng trưởng khá ổn định, thì các nhà cung cấp dịch vụ logistics lớn đã không ngừng mở rộng phạm vi đia lý cũng như phát triển chuỗi dịch vụ của mình. Cùng lúc ấy, cấu trúc của ngành này đã thay đổi không chỉ qua những thương vụ mua bán sát nhập, mà còn việc gia nhập thị trường mới mẻ này của rất nhiều công ty, bao gồm cả các quỹ đầu tư tư nhận. Việc thay đổi cơ cấu tổ chức cho phù hợp cũng như đổi tên đã trở lên phổ biến.

Những sự thay đổi ấy đã làm cho người sử dụng dịch vụ càng bối rối, và nhiều 3PL lớn đã sợ cái gọi nguy cơ “phổ thông hóa” dịch vụ của mình trong mắt người mua dịch vụ. Nếu thực sự điều ấy xảy ra, các khách hàng hiện hữu và tiềm năng sẽ ngày càng không phân biệt khi lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics. Và điều này, ngược lại sẽ làm cho áp lực cạnh tranh về giá ngày càng khốc liệt điều đã không phải là hiếm trong ngành dịch vụ 3PL.

Câu hỏi cốt lõi đặt ra ở đây là, các nhà điều hành của công ty 3PL sẽ làm gì để ứng phó với sự phát triển kiểu ấy? Cụ thể hơn, những bước đi nào đã được các 3PL lớn thực hiện nhằm khác biệt hóa dịch vụ cung ứng của mình trên thị trường trong khi vẫn phải đảm bảo sự vững mạnh của thương hiệu? . Sâu xa hơn, liệu có đã có nhà điều hành nào đã và đang làm điều ấy hay chưa?

Trong bài báo này chúng tôi sẽ liệt kê các bước cơ bản mà các công ty cần trong quá trình xây dựng, tái lập và củng cố thương hiệu của mình- và trong những ví dụ minh họa hết sức thực tiễn mà các 3PL lớn gần đây đã làm. Khoa học về thương hiệu thì chỉ là nền tảng cho những thảo luận chung về thương hiệu, và các bước xây dựng thương hiệu được thực hiện bởi các 3PL lớn được thống kê và tổng hợp trong năm 2006 và 2007 trong các kháo sát đối với các CEO của các 3PL lớn trên ba vùng: Bắc Mỹ, Châu Âu và Châu Á Thái Bình Dương. Từ những gợi ý của các 3PL khi họ xây dựng thương hiệu chúng tôi đưa ra những bước đi kinh nghiệm dưới đây. Điều này cũng hi vọng là những ẩn ý cho cả người sử dụng dịch vụ nữa.

Bước 1: Xác định rõ thương hiệu, sứ mạng và các điểm khác biệt cơ bản

Tài liệu Marketing đã định nghĩa thương hiệu “cái tên, thuật ngữ, dấu hiệu, biểu tượng hay thiết kế hoặc bao gồm tất cả những thứ trên giúp xác định sản phẩm/dịch vụ của một người bán hay nhóm người bán để khác biệt họ với đối thủ của mình” (Kotler và Armstrong, 2007). Quảng bá thương hiệu cũng được dùng trong việc truyền tải thông tin về một loại dịch vụ nào đó, giải thích một xu hướng trong chiến lược kinh doanh, thể hiện một cam kết đến xã hội, gắn công ty với một danh tiếng, hoặc đơn giản chỉ là nhắc thị trường về một công ty đại diện cho nó và nó đang làm gì. Việc làm rõ thương hiệu là rất quan trọng. Nếu một công ty mơ hồ về thương hiệu của mình, thị trường chắc chắn cũng không hiểu gì về nó.

Bước quan trọng đầu tiên đối với các công ty khi làm thương hiệu là quyết định xem điều gì thực sự tạo ra sự khác biệt họ với đối thủ. Đôi lúc, sự khác biệt này rất rõ ràng-như một công ty phục vụ trong một thị trường ngách, hay hoạt động ở những thị trường khác biệt với đối thủ, hoặc giá cả dịch vụ cao hơn hay thấp hơn đối thủ. Nhưng, thông thường thì các điểm khác biệt của một công ty khá mơ hồ, đòi hỏi sự chuẩn bị tỉ mỉ và giải thích cặn kẽ. Trong trường hợp ấy, công ty có thể cần thể hiện cam kết của mình thông qua các điển cứu minh họa (case study).

Các nhân tố khác biệt trên thị trường 3PL

Nhiều năm qua, các công ty 3PL đã có nhiều động thái nhằm làm khác biệt hóa dịch vụ của mình so với đối thủ. Một số bước ấy được thể hiện trong khảo sát của 44 CEO các 3PL lớn năm 2006. Câu hỏi của khảo sát đặt ra cho các 3PL là xác định các nhân tố khác biệt quan trọng nhất được sử dụng torng công ty họ trong cái nỗ lực khác biệt với đối thủ. Nhưng thể hiện ở hình 1, nhiều nhân tố được xác định và nhiều trong số được được chọn bởi nhiều người phản hồi.

Phản hồi của các CEO này phần lớn đề cập đến hai nhân tố khác biệt, năng lực về hệ thống CNTT và phạm vi địa lý của dịch vụ cung cấp, như là nhân tố khác biệt quan trọng nhất, mỗi nhân tố đều được đề cập chín lần. Cũng phải lưu ý rằng trong nhiều trường hợp, các công ty nhấn mạnh năng lực cung cấp giải pháp CNTT chỉ được coi là cạnh tranh phụ thuộc vào hợp đồng liên mình với các công ty phần mềm. Những công ty tập trung vào phạm vi đia lý cung cấp dịch vụ thì cho rằng kinh nghiệm ở nhiều quốc gia sẽ là đòn bẩy quan trọng bởi lẽ khách hàng của họ cũng ngày càng trở lên toàn cầu hóa.

Nhân tố khác biệt quan trọng thứ ba, hay còn gọi gọi là mức độ cam kết chất lượng dịch vụ cũng được đề cập đến bởi bảy CEO, hai trong số họ nhấn mạnh việc cung cấp cam kết ấy đồng đều giữa các quốc gia. Ba nhân tố khác biệt còn lại được đề cập bởi bốn CEO. Chúng bao gồm chiều sâu cung cấp dịch vụ, khả năng cung cấp những giải pháp thực thi tốt cho khách hàng, và ứng dụng mô hình tiếp cận phi tài sản (non-asset) trên thị trường. Cũng có thể hiệu được chính nhân tố cuồi cùng ở trên sẽ giúp giảm gánh nặng tài sản cho khách hàng và đem lại sự linh hoạt cho nhà cung cấp dịch vụ.

Những điểm khác biệt kể trên sẽ nói cho chúng ta nhiều điều. Các công ty cho rằng năng lực CNTT và khả năng cung cấp dịch vụ trên phạm vi địa lý rộng sẽ cần phải tái định nghĩa lại thông điệp marketing cũng mình nhiều hơn, bởi rõ ràng là đối thủ của họ cũng đang cố gắng giành lấy điều ấy trong tâm trí của khách hàng. Các công ty cần phải nhấn mạnh sự khác biệt bằng cách nói về họ nhiều hơn đồng thời đem đến một sự tập trung cao hơn cho khách hàng. Ví dụ, các công ty muốn phát triển mở rộng phạm vi địa lý cần phân tích tỉ mỉ những lơi ích khi làm việc với một 3PL có kiến thức rộng và sâu về một quốc gia cụ thể, như Trung Quốc, Việt Nam, cũng như các quy định luật pháp, chính sách và hải quan ở nước ấy.

Tương tự như thế, các công ty nhấn mạnh đến sự xuất sắc CNTT cũng cân nhấn mạnh đến chiều sâu và tốc độ hệ thống CNTT của họ, khả năng tích hợp với hệ thống CNTT của khách hàng, hay khả năng kết nối hệ thống CNTT của khách hàng với các đối tác chuỗi cung ứng của họ.

Bước 2: Giải thích thông điệp sứ mạng và điểm khác biệt chủ chốt trong nội bộ

Giờ đây, bước tiếp theo là làm thế nào công ty có thể khai thác hết tất cả các điểm khác biệt có thể có để tìm ra cái tốt nhất? Câu trả lời là cần tất cả các bộ phận trong tổ chức tham gia vào quá trình đảm bảo mọi quan điểm đa dạng về công ty/thương hiệu cần được cần nhắc đến. Ban quản trị cần đưa ra nhiều cách tiếp cận để có được phản hồi từ nhiều cấp khác nhau của công ty. Ví dụ, họ có thể tung ra các khảo sát trực tuyến hoặc trục tiếp, tổ chức các buổi brainstorming tại trụ sở chính, hay những buổi thảo luận riêng rẽ về các vấn đề liên quan đến thương hiệu…Hoặc họ có thể sự dụng tư vấn bên ngoài phỏng vấn nhân viên (có thể cả khách hàng nữa) về thương hiệu rồi đồng bộ hóa với những phát triển của ban quan trị.

Công ty cũng có thể xây dựng một nhóm gồm các nhà điều hành để giám sát liên tục về thương hiệu, thuê một tư vấn thương hiệu hoặc một nhà quản trị thương hiệu người có trách nhiệm duy nhất giám sát và bảo vệ thương hiệu, hoặc chỉ định một nhà điều hành cấp cao có quyền ra quyết định liên quan đến các vấn đề về thương hiệu. Người này hoặc nhóm người này sẽ đảm bảo các điểm khác biệt sẽ hiện diện trong tất cả thông điệp của công ty và ở từng điểm tiếp xúc khách hàng. Thương hiệu là một quá trình động (dynamic). Do đó, rất cần thiết bổ nhiệm một nhà điều hành hoặc nhóm chuyên gia thương hiệu để liên tục giám sát việc thương hiệu đang đại diện cho cái gì, phục vụ cho ai và nó cung cấp dịch vụ gì. Một khi công ty có thể trả lời các câu hỏi ấy, nó cần phải được chia sẻ trong nội bộ với tất những người tham gia vào quá trình phát triển các điểm khác biệt tiềm tàng ấy.

Dù cho khảo sát 3PL của chúng tôi không có được dữ liệu ở mức độ các quy trình nội bộ được áp dụng trong ngành này, nhưng họ cũng đưa ra các vấn đề được nêu ra ở bước 3

(Còn tiếp)