when chain breaks

Chuỗi cung ứng quá tinh giản (lean) cũng trở nên rất nguy hiểm

 Đó là vào buổi tối mưa bão tháng 3 năm 2000 tại New Mexico khi sét đánh trúng dây điện. Điện tạm thời bị cắt đứt làm ngưng hoạt động các quạt giải nhiệt của lò nung tại nhà máy sản xuất thiết bị bán dẫn của hãng Philips tại Albuquerque. Ngọn lửa bắt đầu đã được các nhân viên nhà máy dập tắt trong vài phút. Khi nhân viên cứu hỏa đến thì họ chỉ còn mỗi một việc là kiểm tra tòa nhà và báo cáo. Thiệt hại dường như là rất nhỏ: 8 khay đựng những vi mạch nhỏ để chế tạo hàng ngàn con chip sử dụng trong các điện thoại di động đã bị phá hủy. Sau khi dọn dẹp sạch sẽ, nhà máy dự kiến trở lại sản xuất trong vòng một tuần.

Đây là nhà máy của hai khách hàng lớn nhất, hãng Ericsson của Thụy Điển và Nokia của Phần Lan là hai hãng đang cạnh tranh nhau vị trí đứng đầu trong thị trường điện thoại di động đang bùng nổ. Các nhà quản lý chuỗi cung ứng của Nokia đã nhận ra rằng chỉ trong vòng hai ngày sẽ có vấn đề xảy ra khi hệ thống máy tính của họ cho thấy một vài lô hàng phải bị trễ hẹn. Việc chậm trễ vài ngày trong sản xuất cũng thường xảy ra và một số bộ phận dự phòng được cất giữ cho những trường hợp này. Nhưng khi hãng Ericsson đồng ý để cho việc chậm trễ xảy ra thì hãng Nokia ngay lập tức đặt nhà máy của Philips vào danh sách cần phải theo dõi kỹ càng trong trường hợp xấu hơn xảy ra.

Và họ đã thực hiện điều đó. Nhà máy chế tạo thiết bị bán dẫn phải được giữ cho sạch sẽ, nhưng trong đêm tai nạn đó, các nhân viên nhà máy và nhân viên cứu hỏa đã chạy tới chạy lui, khói và bồ hóng đã làm bẩn một phạm vi lớn của nhà máy hơn so với suy nghĩ ban đầu. Sản xuất phải ngưng trệ trong vài tháng. Trước khi sự việc này được xác định rõ ràng hãng Nokia đã bắt đầu khóa lại tất cả các nguồn thay thế cho các con chip sản xuất tại nhà máy này.

Tai nạn này làm cho hãng Ericsson thiếu hụt nghiêm trọng các bộ phận lắp ráp trong điện thoại. Trước đó hãng đã đơn giản hóa chuỗi cung ứng của công ty bằng cách chỉ sử dụng một nguồn cung cấp duy nhất cho một số bộ phận của điện thoại như con chip tại nhà máy của Philips và không có kế hoạch B. Điều này đã giới hạn nghiêm trọng đến khả năng cho ra đời một thế hệ điện thoại mới mà ngược lại dẫn đến thua lỗ lớn ở mảng điện thoại di động trong công ty Thụy Điển này. Năm 2001, hãng Ericsson đã quyết định không tự mình sản xuất điện thoại di động. Thay vào đó, hãng đã liên doanh với Sony.

Đây là trường hợp điển hình cho các chuyên gia và nhà tư vấn chuỗi cung ứng. Trường hợp này được trích dẫn từ cuốn sách “Công Ty Hồi Phục” của Sheffi thuộc trường đại học MIT và “Quản Lý Chuỗi Cung Ứng và Logistics” của Christopher thuộc trường đại học Cranfield. Nội dung miêu tả tốc độ và sự linh hoạt của một chuỗi cung ứng. Sheffi chỉ ra rằng: “Sự cảnh giác cao của hãng Nokia cho phép hãng nhận ra tính nghiêm trọng của vấn đề nhanh hơn và đưa ra những hành động kịp thời và khóa chặt những nguồn tài nguyên dành cho sự hồi phục.”

Có hai loại rủi ro trong chuỗi cung ứng, rủi ro ngoại tác và rủi ro nội tại. Trong trường hợp của Ericsson, hãng này có thể đã làm trầm trọng thêm tai nạn này. Tai nạn loại này có thể xảy ra thường xuyên hơn. Ted Scherck, Chủ tịch công ty tư vấn logistics Colography đóng tại Atlanta chỉ ra rằng đó không phải chỉ là vấn đế tồn kho đang trở nên quá ít mà mà do những sản phẩm mà công ty đang thực hiện tăng trưởng nhanh chóng. Hãy nhìn vào một siêu thị tiêu biểu. Siêu thị trước đây chỉ dự trữ chủ yếu là thực phẩm và hiện nay còn bán quần áo, điện tử gia dụng, đồ dùng trong nhà và nhiều thứ khác.

Có nhiều loại rủi ro

Nội dung này bao gồm nhiều vấn đề của chuỗi cung ứng. Ông Scherck nói rằng “Trong nhiều trường hợp chủ hàng đã đi quá xa trong việc thực hiện chuỗi cung ứng nhỏ gọn và cuối cùng phải phá sản bởi vì một vấn đề nghiêm trọng”. Ông trích dẫn những ví dụ như đình công tại California, bão ở Đài Loan, sóng thần ở Châu Á, bão ở New Orleans. Gần đây nhất là vụ nổ lớn tại kho chứa dầu Buncefield ở vùng Hertfordshire nước Anh gây vấn đề nghiêm trọng lan rộng trong kinh doanh không chỉ ở địa phương mà còn ở một vùng rộng lớn nước Anh.

Năm 2003, nhiều công ty gặp phải vấn đề khi đương đầu với bệnh SARS. Thậm chí SARS không gây hiểm họa như bệnh cúm và chỉ có 8.000 người bị nhiễm với tỷ lệ 1/10 người chết nhưng ước tính $60 tỷ do sản lượng sụt giảm ở khu vực Đông Nam Á. Mối lo lắng gần đây nhất là sự truyền nhiễm bệnh cúm gia cầm. Nếu virus bị biến thể và trở nên lây nhiễm qua người thì hậu quả sẽ khôn lường.

Thỉnh thoảng thậm chí một cuộc tranh cãi chính trị ở Brussels sẽ dẫn đến chấm dứt hoạt động của một chuỗi cung ứng. Mùa thu năm ngoái khoảng 80 mét vải bị giữ lại tại cảng và biên giới Châu Âu bởi vì quá hạn ngạch nhập khẩu trong hiệp định thương mại đã ký giữa Châu Âu và Trung Quốc trong vài tháng trước đó. Những nhà bán lẻ đã đặt hợp đồng cho dự trữ mùa thu trước khi hiệp định được ký và nhiều công ty đã phải rời bỏ Trung Quốc để tìm nhà cung cấp thay thế. Cuối cùng một thỏa hiệp đã đạt được.

Chi phí của việc đổ vỡ chuỗi cung ứng

source of disruption

Tuy nhiên, theo Vinod Singhal, Giáo sư quản lý sản xuất của Viện Công Nghệ Georgia thì hầu hết các đổ vỡ của chuỗi cung ứng đều do nguyên nhân nội tại (Bảng 1). Công trình nghiên cứu của ông về ảnh hưởng của thất bại trong chuỗi cung ứng cho thấy vấn đề này đang trầm trọng hơn nhiều. Vấn đề này bắt nguồn từ một cuộc điều tra về cái gì sẽ xảy ra cho các cổ đông khi các công ty tuyên bố những vấn đề của chuỗi cung ứng, dựa vào mẫu điều tra 800 thông báo như vậy đủ để được nêu trong những tin tức của các tờ báo tài chính. Những cuộc đổ vỡ xảy ra khắp nơi từ việc chậm trễ 2000 lô hàng trạm làm việc và máy chủ của Sun Microsystems đến vụ thiếu hụt các thiết bị máy bay tại hãng Boeing trong năm 1997 dẫn đến việc giao trễ hợp đồng các loại máy bay mới.

- Bảng 1 -

Về cơ bản giá cổ phiếu của một công ty sẽ giảm xuống khoảng 8% trong một hoặc hai ngày đầu tiên sau một thông báo như vậy. Tình trạng này còn xấu hơn so với trường hợp phản ứng của thị trường chứng khoán đối với những tin tức không tốt khác của công ty, ví dụ như chậm trễ ra đời sản phẩm mới (có thể làm chỉ số trung bình chứng khoán giảm khoảng 5%), những biến cố rủi ro tài chính (giảm 3-5%) hoặc những vấn đề về IT (giảm 2%). Và những ảnh hưởng có thể kéo dài: thu nhập hoạt động, lợi nhuận trên doanh thu, lợi nhuận trên tài sản đều sụt giảm đáng kể trong một và hai năm đầu tiên sau khi chuỗi cung ứng đổ vỡ.

Singhal nói rằng “Vấn đề này giống như bệnh nhân bị bệnh tim cần phải một thời gian dài để hồi phục”. Và những mối nguy hiểm này có gia tăng trong những năm gần đây không? Như các chuyên gia khác, ông ta tin rằng một vài công ty đang vận hành chuỗi cung ứng của họ quá giản đơn: “Thật là tuyệt vời khi chuỗi cung ứng vận hành quá gọn gàng nhưng chính sự giản đơn này cũng có thể làm tổn thương công ty”.

Những thông tin tài chính được phân tích trong nghiên cứu này được đưa ra trước khi cuộc tấn công khủng bố vào nước Mỹ ngày 11/9/2001 và sau đó một loại biện pháp an ninh rộng lớn được siết chặt trên thế giới vì vậy chuỗi cung ứng toàn cầu ngày nay sẽ gặp phải những trường hợp giữ hàng lại. Tuy nhiên, các nhân viên hải quan không thể kiểm tra mọi container, thùng hàng hoặc kiện hàng nhập vào nước đó vì vậy trách nhiệm về an ninh và khai báo hàng nhập thuộc về phía chủ hàng và công ty vận chuyển hàng hóa. Thực tế hệ thống này làm việc theo qui trình tiền thông quan. Chi tiết mọi lô hàng được gửi trước đó và nhân viên hải quan, an ninh tại các cảng và trạm trung chuyển hàng hóa sẽ kiểm tra kỹ hơn nếu họ nghi ngờ.

Công ty sẽ thực hiện nhiều nỗ lực để bảo đảm sự an toàn của hàng hóa mà họ xuất hoặc họ thay mặt vận chuyển và sẽ được đền đáp khi hàng hóa được thông quan nhanh chóng qua biên giới. Thông quan là một công việc khổng lồ. Ed Clark, Giám đốc điều hành của FedEx Trade Networks cho rằng “Thông tin và công nghệ là cách duy nhất đạt được điều này”. Những hệ thống này cũng cần thiết để có thể đương đầu với những biến cố bất ngờ. Ví dụ, nếu máy bay chở hàng phải đáp xuống một sân bay khác vì thời tiết xấu thì những chứng từ cần thiết dưới hình thức điện tử có thể được gửi đến sân bay mới này.

Thỉnh thoảng thậm chí những hệ thống máy tính không cảnh báo cho công ty những vấn đề sẽ xảy ra. Ví dụ, Toyota đang nâng cấp kế hoạch phòng ngừa gián đoạn kinh doanh lên mức cao hơn để phù hợp với Chương 11 về bảo vệ phá sản trong năm ngoái của nhà cung cấp lớn ở Mỹ về những bộ phận xe hơi Collins & Aikman. Nhà cung cấp này cung cấp sản phẩm cho Toyota ở Châu Âu gặp một vấn đề nghi ngờ gì đó và đã sử dụng nguồn cung cấp thay thế khác.

Mark Adams, Giám đốc thu mua của Toyota Châu Âu nói rằng “Thông qua việc trao đổi thông tin và liên hệ tốt đẹp, chúng tôi kiểm soát được trong việc nhận biết rủi ro đúng lúc và có hành động kịp thời”. Đó chính là bài học mà công ty đã áp dụng toàn cầu vì vậy công ty đã áp dụng trong các cuộc họp hàng tuần của các vị trí quản lý, đôi khi ngay cả trong các cuộc họp qua video để thảo luận những rủi ro tiềm tàng và những tin đồn mới xuất hiện và đưa ra kế hoạch hồi phục tương ứng nếu có.

Toyota chế tạo hơn 600.000 xe hơi trong một năm tại Châu Âu mà tại đó có khoảng 200 nhà cung cấp cấp 1 với hơn 400 nhà máy. Những nhà cung cấp cấp 1 này làm việc với các nhà cung cấp cấp 2, 3, 4 vì vậy tổng số nhà cung cấp sẽ tăng lên theo cấp lũy thừa dọc theo chuỗi cung ứng và khi đó khó mà xác định những vấn đề nảy sinh. Điều đó có nghĩa là chính nhà cung cấp phải tham gia vào qui trình quản trị rủi ro.

Adams nói rằng một nhà cung cấp có thể khó khăn thông báo cho công ty về một vấn đề. Nhưng hãng Toyota nhấn mạnh về bản chất hợp tác của chuỗi cung ứng khi nhận biết vấn đề sớm hơn thì sẽ có nhiều cơ hội hơn để sửa chữa. Adams giải thích rằng ngay từ bước đầu tiên công ty sẽ giúp các nhà cung cấp giải quyết vấn đề riêng có của họ, ông thêm vào “Chúng tôi quá thông thạo vấn đề này hơn một năm qua”. Cho đến nay Toyota đã có thể thực hiện một cách suôn sẻ để phòng ngừa những vấn đề về cung ứng gây trì trệ sản xuất.

Như vậy chuỗi cung ứng thuê ngoài linh hoạt và đơn giản như chuỗi cung ứng của Toyota có an toàn hơn với phương pháp sản xuất cũ theo chiều dọc tại nhà máy sản xuất ô tô khổng lồ River Roughe của Henry Ford gần Detroit hay không? Vào thập niên những năm 1920, tàu chở hàng sẽ chuyên chở nguyên vật liệu thô như quặng sắt và than, thường do Ford vận hành sẽ dỡ hàng trực tiếp tại nhà máy. Thép được chế tạo tại nhà máy sau đó được đúc, ép, và thành hình những bộ phận cần cho việc lắp ráp xe hơi. Qui trình này không linh hoạt cũng như không hiệu quả, đó chính là lý do tại sao các xe hơi của Ford không thể có màu gì khác ngoài màu đen. Toyota đã thay đổi qui trình này làm cho hệ thống sản xuất của công ty có khả năng đáp ứng với nhu cầu thay đổi xa hơn. Đó là một trong những chính sách bảo vệ tốt nhất mà công ty có được.

Chuỗi cung ứng của Ford

Mendex của hãng Cisco nói rằng “Bạn sẽ luôn tìm kiếm tính linh hoạt, đặc biệt khi bạn quản lý rủi ro. Và một lần nữa, tính minh bạch có vai trò quan trọng, ông nó “Một khi bạn hiểu được bạn là ai thì bạn có thể bắt đầu thiết kế và lên ngân sách cho những trường hợp bất ngờ xảy ra”. Ông đề nghị rằng ngân sách dành cho quản trị rủi ro có thể tách rời với ngân sách vốn và khai thác để cho phép rủi ro và những chi phí liên quan sẽ được trực tiếp kiểm soát.

Giới hạn của lean

Những áp lực về cạnh tranh có dẫn đến việc những hoạt động logistics của công ty trở nên đơn giản hơn bao giờ hết không? Michael Cherkashy, chủ công ty tư vấn rủi ro và bảo hiểm lớn nhất thế giới Marsh trả lời rằng “Hoạt động logistics lại đang gia tăng. Tôi nghĩ rằng nhiều người đã không hiểu hết những rủi ro liên quan”. Ông nêu lên vấn đề mà nhiều công ty đang thuê ngoài không chỉ ở những hoạt động phụ mà còn cả những chức năng chính của công ty. Điều đó dẫn đến khó khăn để tìm ra nguyên nhân khi vấn đề xảy ra.

Đại học Cranfield của Anh Quốc đang thực hiện chương trình điều tra tính không bền vững của chuỗi cung ứng hỗ trợ bởi chính phủ Anh sau khi có những cuộc biểu tình về việc tăng giá nhiên liệu trong năm 2000. Các tài xế xe tải đã bao vây các kho giao nhiên liệu làm cho nhiều hoạt động kinh doanh bị đình trệ“. Ông Christopher trong một hội nghị gần đây nói rằng ông ta đã dự đoán rằng đây là lần đầu tiên chính phủ nhận ra tính quan trọng của chuỗi cung ứng và chuỗi cung ứng dễ bị tác động như thế nào.

Một vài người thậm chí đề nghị rằng cần phải kiểm soát bằng luật lệ đối với chuỗi cung ứng giống như tiện ích công cộng bởi vì một số quốc gia đang trở nên phụ thuộc phần lớn vào cơ sở hạ tầng sản xuất khu vực tư nhân. Barry Lynn, tác giả cuốn sách “Đoạn Cuối Của Ranh Giới”, nghĩ rằng có lẽ các công ty nên giới hạn việc thuê ngoài của họ và sử dụng nhiều nhà cung cấp những yếu tố cơ bản hơn. Trong quyển sách của mình, ông cho rằng toàn cầu hóa và thuê ngoài chỉ cung cấp những lợi ích tạm thời cho khách hàng bởi vì những công ty tham gia chuỗi cung ứng sẽ mua lại lẫn nhau để đạt tính hiệu quả cao hơn và vì vậy lại dẫn đến mất đi hầu hết tính linh hoạt của chính những công ty này.

Có những dấu hiệu mà một số công ty đã cảnh báo về một số vấn đề khác và có thể hoạch định sắp xếp lại chuỗi cung ứng của họ giúp cho công ty an toàn hơn. Qui trình này có thể được đẩy nhanh nếu những trường hợp đổ vỡ trở nên phổ biến hơn. Ông Sheffi khẳng định rằng cách thức tốt nhất để có được chuỗi cung ứng chắc chắn là tạo ra sự linh loạt và chỉ có những công ty linh hoạt đó mới ở vị trí đảm bảo cho cạnh tranh trên thị trường.

Ông Scherck nói rằng “Khách hàng đang suy nghĩ lại chuỗi cung ứng toàn cầu của họ cho rất nhiều sản phẩm của công ty”. Đối với những công ty lớn hơn điều đó có nghĩa là chấp nhận cái mà ông gọi là “chiến lược châu lục”: Có nhiều nhà cung cấp ở nhiều châu lục khác nhau sẽ mang lại sự linh hoạt như Dell và Cisco đã làm. Những công ty nhỏ hơn có thể không có được sự phân bổ địa lý như vậy. Nhưng trong bất kỳ trường hợp nào, công ty cũng không muốn dự trữ một lượng tồn kho nhiều ở những nơi khác nhau. Scherck kết luận rằng “Vì vậy bạn cần thực hiện ở mức độ vừa phải trung bình. Bạn sẽ chịu chi phí cao hơn một ít so với tính toán của mô hình tuyệt đối nhưng bạn có thể được tính an toàn”.

Ông Wright của công ty Flextronics nói rằng “Có những lý do kinh doanh rất phù hợp và rất xác thực không cần thiết phải thực hiện và vận chuyển từ Châu Á”. Công ty có thể xem xét những lựa chọn khác ở một số khu vực khác trên thế giới thậm chí có thể tốn nhiều chi phí hơn. Ông Singhal nhận xét rằng “Thỉnh thoảng bạn có thể có cấu trúc chi phí cao hơn làm cho chuỗi cung ứng của bạn trở nên chắc chắn và linh hoạt hơn”.

Vì vậy giới hạn toàn cầu hóa có thể kết thúc bằng cách định nghĩa về quản trị rủi ro chuỗi cung ứng. Và thật không may mắn khi thế giới ngày nay không cảm thấy an toàn hơn. Luôn luôn có thảm họa thiên nhiên cũng như lỗi lầm của công ty. Để tránh những hậu quả của những tai nạn này, công ty sẽ cần phải phân bố rủi ro rộng rãi hơn. Điều đó không có nghĩa là sẽ có ít máy bay hơn chờ hạ cánh xuống Louisville và Memphis hoặc ít tàu chở container hơn rời khỏi các cảng nhộn nhịp ở Châu Á. Nhưng điều đó có nghĩa rằng trong tương lai công ty sẽ phải chi phí nhiều hơn để duy trì những chuỗi cung ứng khác nhau và một số chuỗi cung ứng sẽ được đặt gần với công ty hơn.

-          Tigana Nguyễn Hoàng Dũng  tổng hợp từ The Economist –

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.