Sống trong thời đại của Dell: hay sự thành công của một mô hình chuỗi cung ứng

Đối với hầu hết các doanh nghiệp, một kho hàng đầy là một sự đảm bảo an toàn. Nhưng Dell đã thay thế tồn kho bằng thông tin, và điều đó giúp công ty này trở thành một tổ chức nhanh nhất và siêu hiệu quả nhất trên hành tinh. Bài viết dưới đây giúp bạn hiểu cách Dell sử dụng tốc độ trong chuỗi cung ứng như là một thứ vũ khí cạnh tranh tối thượng, và tại sao các đối thủ của Dell chưa thể đuối kịp được.

Hẳn sẽ là thảm hoạ không lường trước đối với thế giới kinh doanh của Dell. Nhưng thay vào đó, nó lại là thời khắc mà vũ khí tối thượng của Dell- tình trạng khẩn cấp và tốc độ không ngừng gia tăng- đã chứng tỏ được hiệu năng to lớn của mình.

Hai năm trước đây, một cuộc đình công diễn ra trong 10 ngày với sự tham gia của hơn 10 ngàn công nhận đã đóng sập mọi đường vào 29 cảng Bờ Tây nước Mỹ trải dài từ Los Angeles tới Seatle và dĩ nhiên hàng trăm con tàu không thể dỡ hàng hoá để chuyển vào nước Mỹ. Việc đóng cửa các cảng này đã làm tê liệt các chuỗi cung ứng toàn cầu, làm thiệt hại rất lớn cho các nhà sản xuất và bán lẻ và trên hết nó tạo thêm một khoản chi phí lên đến hàng tỷ đô la cho người tiêu dùng và các doanh nghiệp Mỹ.

Các nhà phân tích cho rằng Dell, với mô hình sản xuất đúng thời hạn, có thể bị ảnh hưởng nghiêm trọng do các linh phụ kiện không thể giao tới các nhà máy lắp ráp tại Mỹ. Không có hàng dự trữ kho như là bo mạch và ổ cứng, có vẻ như Dell sẽ chẳng có gì để bán từ sự ảnh hưởng này. Và Dell cũng biết rất rõ rằng mô hình siêu tinh giản và hoạt động với tốc độ cao sẽ đặt công ty này vào tình trạng dễ bị đổ vỡ trước những sự kiện trên. “Khi gặp các vấn đề về đình công, hay một trận động đất hoặc đại dịch SARS xảy ra, chúng tôi có thể phản ứng nhanh hơn so với bất kỳ công ty nào” Dick Hunter , tổng tư lệnh về chuỗi cung ứng của Dell đã phát biểu “Không có sự lựa chọn nào khác. Chúng tôi hiểu những biến cố này sẽ xảy ra; chúng tôi phải luôn nhanh chóng xử lý nó. Chúng tôi không bao giờ cho phép bất kỳ sự chậm trễ nào”.

May mắn thay, chính đặc tính tốc độ nhanh và sự linh hoạt lại giúp Dell định đoạt bất kỳ sự đổ vỡ nào và giúp nó giải quyết nhanh chóng. Dell đã xây dựng một sự giao tiếp liên tục, 24 giờ mỗi ngày với các nhà sản xuất linh kiện ở Đài Loan, Trung Quốc và Malaysia, và các đối tác vận chuyển của Dell cũng luôn báo trước khả năng đình công hoặc đình trệ 6 tháng trước khi nó xảy ra. Hunter đã điều một “nhóm đặc nhiệm” gồm 10 chuyên gia về logistics tới cảng Long Beach, thuộc California và các cảng khác; họ phối hợp tại hiện trường với mạng các công ty dịch vụ vận chuyển và giao nhận để xây dựng kế hoạch đối phó với tình trạng khẩn cấp.

Khi lực lượng đặc nhiệm xác nhận rằng mọi hoạt động đình trệ đã chắc chắn xảy ra, Dell ngay lập tức chuyển sang phương án khác. Công ty này đã thuê 18 chiếc 747 của UPS, Northwest Airlines, China Airlines và một số hãng hàng không khác. Mỗi chiếc 747 có thể vận chuyển được lượng linh kiện đủ để lắp ráp 10 ngàn máy PC. Việc đấu thầu dành được những chiếc máy bay ngày một căng thẳng và lên tới mức 1,1 triệu đô la cho một chuyến bay một chiều từ Châu Á đến Bờ Tây nước Mỹ. Nhưng do Dell đã ký hợp đồng từ trước, nên mức chi phí thuê máy bay chỉ ở 500 ngàn đô la một chiếc. Hơn nữa, Dell làm việc với các nhà cung cấp của mình tại Châu Á để đảm bảo rằng linh kiện được giao ra các cảng hàng không Shanghai và Taipei đúng thời hạn. Dell luôn cố gắng đảm bảo máy bay của mình tới Mỹ và quay trở về trong vòng 33 tiếng, điều này sẽ giúp chi phí ở mức thấp nhất và chuỗi cung ưng luôn hoạt động trơn tru.

Trong khi đó, Dell luôn có người của mình hiện diện tại mọi cảng và terminal. Tại Châu Á, các chuyên gia về vận tải này luôn bảo đảm các linh kiện của Dell sẽ được xếp lên sau cùng và do đó chúng sẽ được dỡ xuống sớm nhất khi tới Mỹ. Và phép thử lớn nhất xảy ra khi các cảng được mở trở lại và các công ty phải đánh vật với hàng ngàn container hàng bị dồn ứ. Ngay lập tức, lực lượng đặc nhiệm của Hunter đã dự báo trước tính huống đầy khó khăn này. Mặc dù Dell có linh kiện máy tính ở trên hàng trăm container nằm rải rác trên 50 con tàu khác nhau, nhưng nó có thể biết chính xác khi nào mỗi linh kiện được lưu chuyển và nó là một trong những công ty đầu tiên dỡ hàng và nhanh chóng chuyển tới các nhà máy tại Austin và Nashville. Quả thực, Dell đã thực hiện một nhiệm vụ bất khả thi: công ty này có thể tồn tại sau một cuộc đình công làm đình trệ chuối cung ứng trong vòng 10 ngày với một lượng tồn kho chỉ trong khoảng 72 giờ, và dĩ nhiên công ty không bao giờ làm trễ lô hàng nào của khách hàng.

Hậu quả của cú shock đình công tại các cảng còn âm ỉ vài tuần sau. Nhiều công ty đã bắt đầu đặt câu hỏi về cái gọi là sản xuất tinh giản (lean) trong thế giới đầy biến động bất thường, và nhu cầu về kho hàng tăng mạnh do các công ty tăng hàng dự trữ để bảo đảm đối phó với các tình huống bất ổn. Nhưng với Dell, điều đó chỉ như là một sự khẳng định giá trị của mình.

“Nó giống như làm ngập đầm lầy ”

Lịch sử của kinh doanh cho thấy, dự trữ trở thành một hình thức đảm bảo an toàn. Một kho hàng phình to với đầy linh kiện, một trung tâm phân phối đóng đầy hàng hoá, nghĩa là thậm chí khi một công ty dự báo thất bại, thì vẫn có đủ hàng trong tay để đáp ứng nhu cầu. Nhưng kể từ thập niên 80, khi mà General Motor bắt đầu áp dụng phương pháp tiên phong của Toyota là sản xuất tinh giản, các công ty nhanh chóng đã tái lập lại các hoạt động sản xuất, loại bỏ sự lãng phí trong sản xuất và chuối cung ứng bằng việc giảm tồn kho, giảm thời gian giao hàng và năng lực dự trữ trong quản lý hoạt động của mình.
Nhưng không ai có thể đi xa bằng Dell. Dĩ nhiên, Dell nổi tiếng với việc loại bỏ hoàn toàn hàng dữ trữ thông qua việc các nhà bán hàng trung gian và kết nối trực tiếp với khách hàng. Nhưng điều mà nhiều người ít biết đến là cách mà Dell đã biến các hoạt động phía sau của mình- dây truyền lắp ráp và chuỗi cung ứng- trở thành một trong những công ty nhanh nhất và hiệu năng nhất trên hành tinh này. Mười một ngày trước đây, Dell còn có một lượng tồn kho khoảng 20 đến 25 ngày trong mạng lưới lộn xộn các nhà kho. Hôm nay, thì nó chẳng còn nhà kho nào cả. Mặc dù dây chuyền của Dell lắp rắp khoảng 80 ngàn máy tính cá nhân mỗi 24 giờ, nhưng nó chỉ cần đến không quá 2 giờ lưu trữ tại nhà máy và tối đa là 72 giờ trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell không ngừng tăng tốc. “Tốc độ chính là điểm cốt lõi mà chúng tôi theo đuổi” Hunter đã nhận định như vậy.

Đó là lý do tại sao tồn kho là một từ gồm 4 chữ cái ở Dell. Đối với Kevin Rollins, Tổng giám đốc của Dell thì tồn kho giống như “fish” (cá). Ông nói “bạn càng giữ con cá lâu thì bạn càng nhanh chóng làm cho nó hỏng. chính bở vì chu kỳ sống ngắn, linh kiện máy tính giảm giá liên tục ở mọi nơi từ một nữa đến cho không mỗi tuần. Giảm tồn kho không chỉ là một việc làm cho đẹp. mà nó làm một yêu cầu bắt buộc trong tài chính doanh nghiệp.”

Hunter ví tồn kho như là một thứ phải quên đi. Trong quan điểm của ông, các công ty giữ tồn kho như một sự bảo hiểm đối với như dự báo tồi và không có khả năng nắm bắt được toàn bộ chuỗi cugn ứng. Ông nói “Phần lớn các công ty có nhiều đơn hàng lớn dữ trữ; khi ngành công nghiệp bán dẫn có một đơn hàng 6 tháng, họ rất hạnh phúc. Nhưng nếu tôi có hơn 4 ngày tồn kho, Michael sẽ gọi cho tôi ngay”.

Dell đã loại bỏ ngay tức thì cái lối suy nghĩ tâm lý an toàn điều sẽ làm tăng tồn kho dự trữ. Thay vào đó là việc sống trong một tình trạng gần như kiểu hoang tưởng về về trách nhiệm không ngừng của chính bản thân : nó phải đáp ứng được cầu, vốn thay đổi liên tục, với một lượng cung vừa đủ. Nếu thất bại, hoạt động sản xuất lắp ráp sẽ bị đổ vỡ trong vòng vài giờ. Nhưng theo Hunter thì không còn lựa chọn nào khác. Ông nói “Thật là sai lầm nếu nghĩ rằng nhiều tồn kho có nghĩa là không sợ thiếu hụt. Thậm chí nếu bạn chất đầy hàng trong kho, thì hầu như bạn lại chẳng có đủ lượng ốc vít chỉ giá vài cent vào thời điểm bạn cần nó nhất. Hiển nhiên bạn cũng sẽ rơi xuống vực thẳm: bạn có hàng tấn hàng dự trữ, nhưng bạn cũng chẳng xây đủ cung cấp. Nếu bạn không có một quy trình chặt chẽ giám sát hoạt động cung và cầu từng giây từng phút thì tôi sẽ chẳng quan tâm đến lượng tồn kho mà bạn có. Và lúc nào cũng thế, bạn có rất nhiều hàng tồn kho nhưng không có cái nào trong số chúng là cái cần”. Ông nhận xét tiếp “Nhưng khi bạn có một hệ thống tồn kho gần như bằng không, nó giống như làm ngập đầm lầy- và mọi thứ không hiệu quả sẽ hiện ra. Vấn đề sẽ tự xuất hiện, và bạn lúc đó chỉ cần ngay lập tức thực hiện hành động để sửa chữa nó.”

Mô hình tài chính mới

Tác động của mô hình hoạt động kiểu mới này –trong thời đại của Dell- là cực kỳ sâu rộng. Nó thay đổi cả mô hình tài chính, và nó thực sự là một thứ vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ. Bình quân, nhà sản xuất máy tính trả cho nhà cung cấp 30 ngày trước khi máy tính được chuyển ra thị trường, được mua bởi khách hàng và đã được thanh toán. Nhưng mô hình của Dell theo kiểu lắp ráp-theo-đơn hàng cho phép nhận thanh toán từ khách hàng ngay lập tức- thông qua thẻ tín dụng, qua trực tuyến hoặc qua điện thoại. Nó kéo (pull) linh kiện trực tiếp từ các nhà cung cấp và lắp ráp rồi chuyển đến tay khách hàng chỉ trong vòng bốn ngày. Do đó Dell đã đạt được chu kỳ hoán chuyển thành tiền mặt (thời gian giữa khoản chi tiêu mua linh kiện và việc thu tiền hàng thanh toán cho hàng được lắp ráp từ chúng được bán) xuống -36 ngày (âm 36 ngày). Điều đó có nghĩa là Dell hoạt động với vốn lưu động âm, loại bỏ mọi nhu cầu về tài chính hỗ trợ hoạt động. Tom Mentzer, giám đốc điều hành diễn đàn Chuỗi Giá Trị Tích Hợp của Trường Tennessee đã phát biểu “Bằng việc thu tiền của khách hàng trước khi thanh toán cho nhà cung cấp, Dell đã thực hiện được việc là chính nhà cung cấp là người tài trợ tài chính cho hoạt động của mình”.

Hewlett-Packard (một đối thủ của Dell) không tiết lộ chu kỳ hoán chuyển thành tiền mặt, nhưng với mức tồn kho khoảng 6 tuần thì con số này chắc chắn là con số dương. Trong khi đó, với việc linh kiện luôn sẵn sàng trong vòng vài ngày, Dell đã tăng tốc độ lưu chuyển hàng tồn kho lên đến 107 lần mỗi năm- một lợi thế vô cùng lớn so với HP và IBM, những công ty chỉ có tốc độ theo thứ tự vào mức 8.5 và 17.5 lần một năm. Đó chính là quy luật cơ bản của sản xuất theo đó tốc độ lưu chuyển tồn kho càng nhanh thì chi phí càng thấp. Điều đó lý giải tại sáo Rollin đã phát biểu rằng trong nháy mắt Dell đã có một lợi thế cơ bản hơn hẳn đối thủ. Roger Kay, phó chủ tịch ph5u tách mảng máy tính của công ty nghiên cứu thị trường IDC, nói rằng Rollin hoàn toàn đúng: “nhiều báo cáo khác nhau đã đánh giá rằng lợi thế về chi phí của Dell dựa trên mô hình tồn kho gần bằng không là rất cao. Trong khi lợi nhuận biên của HP trong mảng thị trường máy tính cá nhân lại quá nhỏ – khoảng 1%- điều đó có nghĩa là nếu Dell chấp một đến hai phần trăm thì cũng đủ loại bỏ HP”.

Nhưng không phải không có nhược điểm với mô hình Dell: Công ty này có tồn kho thấp đã làm tăng gánh nặng tồn kho lên các nhà cung cấp. Mentzer nhận xét “Điểm lợi khi trở thành nhà cung cấp chính cho Dell chính là những đơn hàng lớn. Nhưng cái giá phải trả là nhà cung cấp phải chịu chi phí tồn kho. Nếu có bất kỳ sự đổ vỡ trong chuỗi cung ứng, nhà cung cấp mới là người chịu trách nhiệm với đồng hàng tồn kho mà không phải là Dell”.

Để dành được được miếng bánh béo bở từ đơn hàng của Dell, các nhà cung cấp chỉ có một cách. Họ phải luôn linh hoạt, đủ khả năng cạnh tranh về mặt chi phí- và trên hết, đủ nhành – để cạnh tranh trên những điều kiện mà Dell đưa ra.

“Hài lòng, nhưng không bao giờ thoả mãn”

Dell luôn đặt ra những chuẩn mực khó khăn cho chính bản thân mình cũng như nhà cung cấp. Bằng chứng là, hãy nhìn vào nhà máy mới nhất của Dell tại Mỹ có tên là Toper Manufacturing Center (TMC). Cùng với nhà máy khác ở Nashville, Mỹ, nhà máy này trở thành một trung tâm lắp ráp máy tính chủ yếu đặt tại Mỹ. IBM, HP, Gateway, và Apple đã chuyển hoạt động lắp ráp của họ ra nước ngoài. Các nhà sản xuất máy tính của Đài Loan thậm chi còn lắp ráp rẻ hơn, nhưng Dell quyết định kiểm soát hoạt động láp ráp của mình.

Trong nhà máy TMC, giữa những tiếng kêu nhè nhẹ của máy khử bụi và sạn và sự hối hả của những chiếc xe forklift đang miệt mài trên sàn nhà máy, là hàng loạt các dây chuyền uốn lượn và trải dài khắp trung tâm tựa như những con tàu lượn ở Coney Island, đang lắp ráp hơn 700 máy tính cá nhân mỗi giờ. Dell đã gần như điên khùng đến mức tiết kiệm từng phút để lắp ráp và đưa hàng ra thị trường. Thông qua băng ghi lại dây truyền lắp ráp, giám đốc nhà máy đã quyết định giảm một nửa thời gian máy tính được hoàn thành bởi công nhân.

Trong nhạt nhoà sự lao động cực kỳ uyển chuyển ấy, các công nhân lắp ráp có thể đưa ra một cái máy tính hoàn chỉnh trong vòng 3 phút. Phần mềm được ghi và kiểm tra, thông qua hệ thống máy chủ cho phép băng thông đủ lớn đến mức để tải về từ điển bách khoa Britannica trong vòng 8 giây. Trong toàn bộ quy trình, tính từ thời gian đơn hàng được nhận cho đến kh máy tính hoàn thành và chuyển khỏi kho, được gói gọn trong vòng từ 4 đến 8 giờ.

Trong khi TMC đã thực hiện hiệu quả hơn gấp ba lần các nhà máy khác, nhưng điều đó vẫn là chưa đủ. Dell luôn đặt ra những sứ mệnh vượt quá khả năng của mình, và nhà máy này sẽ dự kiến tăng năng lực lên khoảng 30 phần trăm vào cuối năm. Nhóm đóng gói đã chứng minh rằng có thể tăng tốc độ từ 300 lên 350 thùng mỗi giò. Nhưng Hunter cho biết “Michael đã chúc mừng họ. và ông ta hài lòng nhưng không bao giờ thoả mãn. Ông đã đặt ra câu hỏi “liệu chúng ta có thể tăng lên 400 được không?.””

Các nhà cung cấp của Dell cũng được tích hợp với nhịp điệu lắp ráp của TMC. Khi có một đơn hàng mới đến nhà máy- chúng đến từ mạng internet hoặc thông qua điện thoại mỗi 20 giây-TMC sẽ gửi thông tin đến các nhà cung cấp chính, người đã trữ lĩnh kiện ở đâu đó xung quanh nhà máy TMC. Nhà cung cấp có 90 phút để vận tải linh kiện tới nhà máy. Họ không được phép trễ, nhưng ngược lại họ có thể giao sớm hơn. Và phần còn lại là công việc lắp ráp của Dell”.

Đối với Dell, điều không tưởng là khi tồn kho nằm trên nền nhà máy, là các chất sillica, carbon, dầu, và các loại vật chất khác chuẩn bị lắp ráp thành máy tính. Trong cái thế giới lý tưởng này, chuỗi cung ứng chỉ là mạng lưới vận động liên tục trong đó tồn kho chảy nhẹ nhàng từ nhà sản xuất nguyên liệu thô đến nhà sản xuất linh kiện tới nhà máy lắp ráp và tới tay người tiêu dùng. Không ai phải chịu một lượng tồn kho lớn, điều mà sẽ làm giảm lợi nhuận. Dell đang nỗ lực rất lớn để đạt được điều này. Công ty này còn gửi một đội ngũ kỹ sư chất lượng những người sẽ làm việc trực tiếp với các nhà máy sản xuất linh kiện, giúp họ cải thiện tốc độ lưu chuyển hàng, chất lượng và khả năng dự báo. Dell “đã đẩy tất cả chúng ta tới việc tinh giản hoá quy trình và tối đa hoá hiệu năng” , theo nhận định của Mike Cordano, phó chủ tịch cấp cao của Maxtor, nhà sản xuất đĩa cứng hàng đầu thế giới. “Dell đang ảnh hưởng đến toàn bộ ngành này”.

Dell cũng làm việc với đầu bên kia của chuỗi cung ứng- tức là khách hàng- để loại bỏ nhược điểm của tồn kho. Về bản chất, nó đang thay thế tồn kho bằng thông tin. Công ty này lưu trữ một lượng lớn dữ liệu mà có thể theo dõi thói quen và chu kỳ mua hàng của các khách hàng là các công ty, và dự báo chu kỳ nâng cấp máy của các khách hàng là người tiêu dùng cá nhân, điều này cho phép việc dự báo chính xác đến 75 phần trăm. Cứ ba lần mỗi ngày, Dell cập nhật dự báo về nhu cầu cho các nhà cung cấp thông qua cổng thông tin của mình. Khi Dell bỏ sót một dự báo – rằng cầu sẽ tăng từ 5% lên 25%- và công ty thấy thiếu hàng bán, ví dụ là mành hình phẳng 15-inch, ngay lập tức một sự khuyến mãi đặc biệt thay thế bằng màn hình 17-inch. Mô hình bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng cho phép thay đổi cầu để phù hợp với những gì nhà sản xuất có thể cung cấp. Các chuyên gia về chuỗi cung ứng gọi đây là mô hình “định hình cầu”, và Dell cũng rất lão luyện trong việc sử dụng mô hình này như là một thứ vũ khí cạnh trạnh. Nhưng trong khi các chiến thuật như vậy đang giúp Dell loại trừ tồn kho ra khỏi bảng cân đối kế toán, thì nhà cung cấp của nó không thể làm điều tương tự.

Lằn ranh trắng mong manh

Cái ranh giới giữa Dell với nhà cung cấp của mình được hình tượng hoá bằng một một lằn ranh sơn màu trắng trên sàn của nhà máy TMC. Lằn ranh này tạo thành một khu hình chữ nhật mà mặt trước có khoảng 110 khu giao nhận hàng bao quanh nhà máy. Các tractor-trailer chứa linh kiện nằm xếp theo thứ tự tại các khu này. Khi dây chuyền lắp ráp gần hết ổ đĩa cứng, tín hiệu được truyền ra ngoài. Một xe nâng sẽ tới khu linh kiện, nhấc một kiện chứa đĩa và chuyển vào khu lắp ráp. Khi xe nâng đai qua lằn ranh trắng, một máy quét sẽ ghi lại dữ liệu trên mã vạch của lô linh kiện và kể từ đó linh kiện chuyển từ sổ kế toán của nhà cung cấp sang phía Dell. Dell sẽ không kéo (pull) linh kiện cho đến khi có được đơn hàng; nó sẽ không sở hữu linh kiện cho đến khi lấy hàng tại khu giao nhận.

Trên thực tế, lằn ranh trắng ấy là ranh giới toàn bộ chuỗi cung ứng của Dell. Dell chỉ giữ hàng tồn kho từ 6 đến 8 tiếng là thời gian nó di chuyển hết dây truyền lắp ráp và khoảng 18 tiếng nó hoàn thành bộ CPU đển vận tải tới trung tâm đóng hàng ở Reno, bang Nevada, nơi mà CPU sẽ được đóng gói với màn hình và chuyển tới khách hàng. Tổng thời gian tồn kho : là hai hoặc ba ngày. Tuy nhiên, phần lớn các nhà cung cấp được yêu cầu dự trữ lượng tồn kho trị giá từ 8 đến 10 ngày tại các kho hàng xung quanh nhà máy.Các nhân tố nằm trong chuỗi cung ứng của Dell-nguyên liệu thô, linh kiện và thành phẩm- và các nhà cung cấp của Dell dự trữ đâu đó khoảng từ 20 đến 80 ngày. Navi Radjou, phó chủ tịch của Forrester Research cho biết “Dell không bao giờ chịu phần đó. Tồn kho vẫn là vấn đề của nhà cung cấp.”

Thậm chí với Maxtor, công ty đã cùng xây dựng chiến lược sản xuất-theo-đơn đặt hàng, có thể chịu tổn thất cho những dự báo sai hoặc tồn kho dư thừa. Giống như Dell, Maxtor sở hữu nhà máy của mình và kiểm soát chuỗi cung ứng của mình; công ty này cũng được xây dựng để đạt được sự linh hoạt và tốc độ. Tuy nhiên gần đây Maxtor đã thấy tồn kho tăng lên gần 6 tuần bởi vì do hàng chuyển đi ít hơn dự kiện. Tháng 7 vừa qua, công ty đã báo cáo lỗ ròng 26 triệu đô la, một phần do doanh số bán cho Dell thấp hơn do vấn đề về ổ đĩa cứng 40GB.

Một cái nhìn sâu xa hơn chuỗi cung ứng của các nhà cung cấp của các nhà cấp cho Dell cho thấy còn rất nhiều tồn kho mà họ cần cắt giảm. MMC Technology cung cấp 65 phần trăm giá trị cho những đĩa cứng của Maxtor- trong tổng số 50 triệu ổ đĩa cứng bán mỗi năm. MMC, cũng đã chấp nhận một phần mô hình của Dell. Các nhà máy của công ty đặt tại Mỹ, luôn đạt điều kiện sản xuất lý tưởng, với chi phí thấp nhất.Và tuy nhiên, một sự tập chung duy nhất của MMC vào thời điểm này là phải hiệu quả hơn, MMC đang mắc kẹt với tồn kho trị giá 3 tuần, mà không có cách nào thay đổi được. Phải cần 1 tuần để kiểm tra hiệu quả của đĩa trước khi MMC có thể xuất ra; phải cần 1 tuần để chuyển hàng từ California tới nhà máy tại Singapore của Maxtor; và Maxtor yêu cầu MMC dự trữ đệm tồn kho 1 tuần (cũng như Dell làm với Maxtor). Cuối cùng, Maxtor gánh tồn kho cho Dell, MMC gánh tồn kho cho Maxtor, còn các nhà sản xuất nguyên liệu thô lại gánh tồn kho cho MMC. Dĩ nhiên Dell sẽ chẳng phải gánh tồn kho gì cả.

Còn Dell thì phản pháo rằng “chúng tôi không đến nỗi khờ khi cho rằng nếu chúng tôi đẩy gánh nặng tồn kho cho một nhà cung cung cấp thì chúng tôi sẽ không hề hấn gì cả trong dài hạn.” Stephen Cook, giám đốc trung tâm lắp ráp của Dell đã phát biểu như vậy. “Chúng tôi chỉ muốn một mức tổng chi phí thấp nhất cho khách hàng thông qua vệic tối thiểu hoá mọi chi phí tồn kho trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Tồn không chuyển từ người này sang người khác. Mà nó thuộc về chính toàn bộ chuỗi cung ứng”.

Lời kết

Dù sao thì Dell cũng đang đặt áp lực lên nhà cung cấp để họ hoạt động tốt hơn. Dell là một tổ chức hoạt động dựa trên các hệ thước đo đo lường hiệu quả, mà không kém phần quan trọng chính là hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp. Hệ thống này đánh giá các nhà cung cấp của Dell về khả năng cạnh tranh chi phí, công nghệ, khả năng dự báo cung, cũng như dịch vụ đồng thời nó được ghi nhận hàng ngày. Mỗi quý, các nhà điều hành của các công ty cung cấp lại họp lại tại trụ sở chính của Dell, cùng với Garvin và các cộng sự của ông. Trong cuộc họp này, hay còn gọi là QBR (đánh giá kinh doanh hàng quý), các nhà cung cấp được xếp hạng so với đối thủ cạnh trạnh. Dựa trên so sánh ấy, họ tức là các nhà cung cấp sẽ được thưởng bằng phần trăm tăng thêm trong các đơn hàng sắp tới của Dell. Có một mối quan hệ trực tiếp dựa trên con số giữa hiệu quả của họ và bảng kết toán lời lãi (P/L) của Dell.

Những đánh giá của Dell hoàn toàn minh bạch, không mang yếu tố cảm xúc. Garvin nói “Bạn muốn cạnh trạnh- các nhà cung cấp cũng đang cạnh tranh rất mạnh để chỉ phục vụ Dell. Bạn đặt ra một tiêu chuẩn cao và liên tục nâng nó lên, thì các nhà cung cấp khác cũng phải luôn tự xác định lại tiêu chuẩn của mình cả về hiệu năng và sự tin cậy.”

Jerry Gregoire, cựu giám đốc thông tin của Dell đã phát biểu rằng “Nếu bạn không hoạt động tốt, Dell sẽ không ngần ngại lấy lại phần dành cho bạn để chuyển sang cho đối thủ cạnh tranh và thế là hết. Liệu điều đó có phải hành động kẻ cả? Nó được theo kiểu là đặt nhà cung cấp lên đống lửa. Nếu bạn muốn phần kinh doanh của tôi, bạn phải đáp ứng sự mong đợi của tôi.”

Và thậm chí ngay cả người chiến thắng cũng không thể ngồi yên với nó. Vào năm 1988, khi Dell tuyên bố Maxtor là nhà cung cấp đĩa cứng lớn nhất cho Dell, một buổi lễ nhỏ tổ chức tại trụ sở của Dell. Việc ăn mừng chỉ diễn ra trong 10 giây. Cordano của Maxtor đã nhớ lại “Tôi lên nhận giải thưởng và đã quên mất ghế ngồi của mình trước khi người của Dell đập bàn và bảo chúng tôi rằng chúng tôi tốt nhất là cần nỗ lực hơn nữa, và rằng chúng tôi chỉ hơn đối thủ một phần trăm rất nhỏ. Sau đó họ thực hiện ngày một loạt các hệ thước đo mới và các yêu cầu mới. Và tôi đang suy nghĩ rằng, Chúa ơi, chúng tôi vừa mới giành được vị trí số một và thậm chí còn chưa có đến một phút để nhảy lên ăn mừng.”

Với tất cả thành tựu đạt được, Dell thực sự là kẻ hoang tưởng về thành công. Rollins , tổng giám đốc của Dell nói rằng “Một khi bạn đã từng đặt được hiệu quả hoạt động tốt nhất, thì thường từ đó hiệu quả sẽ giảm. Chúng tôi thì khác chúng tôi sẽ luôn chuyển từ tiêu chí này sang một tiêu chí khác. Và chúng tôi vẫn chưa tìm thấy ai hoạt động tốt nhất.”

Dell, với doanh thu hàng năm 45 tỷ đô la tính đến tháng 7 và tăng trưởng khoảng 20% so với năm trước, dường như vẫn đang trên đà vượt qua mốc mục tiêu 60 tỷ đô la. Và dĩ nhiên để đạt được hiệu quả cao hơn nhanh hơn, Dell dự tính cắt giảm 2 tỷ đô la chi phí. Điều này càng tạo áp lực lớn cho các nhà cung cấp. Michael Dell thì thích nói đến việc trong ngành công nghệ cao, hoặc là phát triển hoặc là chết. Tất cả đã đang xảy ra, đòi hỏi tốc độ cao hơn cao hơn nữa khi bạn sống trong thời đại của Dell.

Vietkha/KurtBinh (tổng hợp từ tạp chí Fastcompany, Businessweek)
Email: kurtbinh@gmail.com
(lưu ý các số liệu trong bài báo được tính cho đến thời điểm tháng 7 năm 2004)